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【课程回顾】商业模式设计与公司价值迭代

2019-10-11来源:宁波热线


博海国济商学院秉承“为商而学,为社会而用”的办学理念,致力于建设成为多元化、综合性的“商学”组织。经过13年的发展,已成为全国高端教育品牌,并成为中部地区企业家及企事业政府机构管理者学习提升的首选平台。


企业价值创新的三步走:

1)战略定位——选择比努力更重要。

2)系统设计——与其更好,不如不同。

3)精益实施——小规模试错,大规模投放。

——导师语录


企业家工商管理(EMBA)高级研修班·武汉站


导师简介

刘圻

  中南财经政法大学教授,博士生导师,澳大利亚科廷科技大学访问学者。毕业于中南财经大学(现更名为中南财经政法大学)会计系,先后获管理学学士学位、硕士学位和博士学位。主要研究方向为企业价值管理与商业模式创新,在《管理世界》、《会计研究》、《财政研究》、《审计研究》等权威杂志上发表学术论文30余篇,主持多项国家级和省部级研究课题。为华润集团、格力集团、海航集团、三环集团、中国兵器集团、长城资产管理公司、东风公司等多家企业承担内训课程并承担相应顾问咨询工作,也同时为国内多所高校的EMBA和EDP中心讲授财务相关课程。

  商业模式,是管理学的重要研究对象之一,有一个好的Business Model,成功就有了一半的保证。公司的价值源于其商业模式、管理模式和资本模式的协同。商业模式关注的是企业赚钱的方式,管理模式关注的是企业如何更有序的去赚,而资本模式则关注于企业赚没赚到钱以及如何将实业的价值创造演绎为金融的价值创造。上周末,刘圻教授给我们带来了《商业模式设计与公司价值迭代》这堂精彩的课程。本次课程用大量案例给出了公司价值创新管理的系统分析框架和整合应用工具,既可作为企业和管理层提升价值管理能力,又可以突破学员管理思维边界,是一次关于“公司价值”“资本运作与商业模式创新”等交叉领域的跨界类课程。



商业模式设计背后的逻辑


  刘教授举例美团、拼多多、小米、滴滴、airbnb、蚂蚁金融、Recycle Bank等公司讲述新兴商业模式。提出构成公司价值的商业模式包括三大要素:关键资源和能力、战略定位和业务系统,企业从资源和能力出发去找定位建系统,以关键资源支撑战略定位,以核心能力驾驭业务系统,从而构建出企业的商业模式。而商业模式的成功则在于独特的定位和差异化的系统构建,以及进行破坏性创新。

  商业模式的构想和管理模式的施行最终都要体现为财务业绩。资本模式研究的是公司到底赚没有赚以及如何更迅速地去赚。刘教授也提出了资本模式的三大核心元素:财务结构、金融结构和增长结构。

  财务结构讨论的是企业到底赚没有赚的问题。过去很多企业家总认为有了利润就叫赚了钱,其实,今天我们更应该从经济增加值(EVA)的角度来理解企业的财富创造,这个版块刘教授特别为不太懂财务的企业家和创业者们简单阐述了会计循环和财务分析的基本逻辑。

  金融结构讨论的是企业如何能够更迅速地赚。企业的实业经营是上楼梯,而资本的金融运作则是坐电梯。今天的企业需要有做实业的耐心,也要有做金融的野心,二者一同推进了公司价值的增长。

  增长结构讨论的是企业赚钱的节奏和步调。我们把企业的成长抽象为两类,一类是对数增长,另一类是指数增长。对数增长模型和指数增长模型交织在一起可以解读所有的企业成长逻辑,这两类增长的组合会形成S型曲线,而双S型曲线则揭示了企业为何难以跨越不连续性。

破坏性创新:从低端切入到高端逆袭


  破坏性创新的概念首先由哈佛大学商学院的商业管理教授克莱顿·克里斯坦森提出,破坏性创新是指创新者从那些大公司忽略的低端市场或小众市场切入,逐步扩展,最终在市场高端将对手挤走,从而颠覆大公司。

  刘圻教授对持续性技术和破坏性创新进行了对比,他将大公司的持续性技术比喻为“相扑战略”,即通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助企业获取高额利润。与持续性技术相比,破坏性创新则是小公司的“柔道战略”,其所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。但持续性技术导致的“性能过剩”恰恰提供了杀入低端市场的创业机会。

  尽管破坏性创新往往只是对已知技术的简单的改进和调整,但是在这场游戏中,新的进入者几乎总是击败在位者,因为在位公司一方面因当前丰厚的利润和稳定的内部结构而缺乏动力去争取胜利,另一方面,那些定位于高端市场的企业由于根深蒂固的品牌定位,他们难以返回低端市场去争取市场份额,刘圻教授将其称为“回不去的低端市场”。

  破坏性创新往往最先产生于大公司,但因其产品性能或技术的非主流及暂时难以被市场认可的价值,而常常不被重视甚至直接被“扼杀”。在此情况下,这些创新者往往会脱离所在的大公司,带着新技术“另立门户”,直到这种新技术逐步颠覆“老东家”,成为主流市场的大公司。破坏性创新如此往复循环,形成一个个行业的兴衰史或一代代产品的更迭史。

  那么大公司如何确保不被颠覆?对此,刘圻教授非常赞同任正非的“灰色管理”思维,企业的管理并不是“非黑即白”,对于颠覆性业务,管理者要有足够的包容度,因为组织的创新不可能带着财务的枷锁,KPI考核对尚处萌芽期的创新来说无疑是一种制约。

差异的系统:9要素思维框架


  从上图可以很清晰的用财务逻辑对企业的成本结构、收入来源做解析。你的核心资源是什么?有哪些重要合作、上下游关键业务和渠道路径,决定了你的成本结构。而你能为市场、客户提供什么价值主张?客户关系的运营和客户群体的稳定性、消费能力、消费意愿等,决定了你的收入来源。收入来源-成本结构=财务基础。

  9要素思维框架图指导企业家在做出战略选择之后,如何有逻辑地连接自己碎片化的商业思考:利用“核心资源”连接“重要合作”构建“关键业务”,通过“渠道和通路”传递“价值主张”给自己的“细分客户”,建立基于数据的“客户关系”,在这个过程中,“收入”从哪里来,“成本”谁承担,这就是9要素分析框架。最后,将想法践行的原则则是“精益实施”。


赛道理论——宽度、长度、密度

  刘教授用“赛道”这个词来描述一个行业,赛道理论很形象:

  赛道的宽度指的是行业市场的规模;

  赛道的长度指的是行业所处的阶段;

  赛道的密度指的是行业的竞争格局。

  刘教授首先来讲怎么判断行业规模的大小。在考虑市场规模这个问题前,你需要先问自己一个更起点的问题来定义这个行业,那就是:这个行业提供的是怎样的产品?解决了什么问题?是否有更好的解决方案?回答它就是回答了市场在哪里?市场是否有痛点?如何更好地解决痛点?这个问题也是后面我们回答市场规模大小的基础。

  举个例子:比如咖啡行业,如果你把咖啡行业的从业者定义为“卖咖啡的”,它能获取的市场,是有多少人认可其咖啡的口味并愿意接受这个价格。

  但如果是行业大佬星巴克呢?情况就完全不一样了。星巴克所兜售的,其实是以咖啡为载体的社区空间。按星巴克自己的话来说,是打造出一个除了家庭和工作之外的第三空间。

  所以当你对星巴克的定义是提供“第三空间”,它能获取多大的市场,就不再单纯的是看多少人要来喝咖啡,而是解决了多少第三空间的需求。所以解决问题有三个基本策略:它是改造传统行业?替代传统行业?还是创造了新产品或新服务?这决定了市场规模的外部边界。

  所谓改造,就是改善原有行业里某个环节的效率,例如节省交易成本,改造产业链、去中介化。行业的价值体现在对于原有行业效率的改进。理论上对一个行业改造所创造的价值不会过度偏离原行业的当前价值。

  所谓替代,就是把线下的东西往线上搬,比如新闻资讯应用替代了报纸、互联网电影票替代了传统影院售票等等。这种情况下,行业的空间取决于原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率。

  所谓创造,就是提供了新的服务或产品,或者发现新的商业模式。行业的空间完全不受原有行业限制,而是取决于它自身解决了什么样的新需求。比如滴滴刚开始的服务,通过APP叫出租车,我们可以理解这是对于传统路边叫车、电话叫车的一种替代,但滴滴后来推出的专车服务,该把它定义成对传统租车公司的改造还是替代呢?其实都不是,因为在此之前传统的租车都还称不上是一个行业,专车属于没有被满足的需求,所以把专车定义为一种全新的服务更确切,也能帮助我们更好地预估它的发展空间。再比如,Airbnb也是创造了一个全新的旅行住宿模式。

  在考察行业空间之前,最好再明确一点,那就是这个行业是供给驱动,还是需求驱动的。

  供给还是需求驱动的概念来源于经济学,你可以把它理解成,产业发展的主要动力是来自供给一方,也就是公司,还是需求一方,也就是消费者。


互联网把赚钱的动机隐藏得更深


  刘教授认为互联网企业能够打败传统企业靠的是资本的耐心。你要的是眼前的利润,人家要的是未来。在一个暂时可以不赚钱的模式面前,所有的利润都是脆弱的根本。高利润就是勾引别人来竞争。小米在这一点上看起来就做得比较好。雷军在小米6X发布会上,向所有用户承诺,小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。当时可是小米上市前的关键节点,难道雷军不在意小米的利润和估值,不用对股东负责了吗?恰恰相反,小米在硬件上要的是规模、是用户体验、是护城河,低利润率有助于战略的顺利执行。更重要的是,小米的资产周转速度是非常高效的。

  另一方面,一家利润率低但有竞争力的公司,往往有一个“后手”,就是靠前端的低利润率模式,有能力带出后端一个赚钱的模式。在小米的例子里,硬件可以不超过5%的利润率,但小米有广告、有内容分发、会员费等等,这些都有超高的利润率。在硬件的大用户量基础上,小米总体的盈利能力还是很强的。

  刘教授提出:护城河是动态的,而不是让你安稳地倚靠的。此外,我们分析公司的护城河的时候,也需要考虑资本的要素。资本市场的火爆会加大一个公司塑造护城河的难度。

  在巴菲特的时代,一家公司还有可能进入一个前景巨大的行业,然后凭着它的工匠作风,慢慢成长成一个伟大的公司。但在这个时代,资本已经不允许了,一旦商业模式被验证是可行的,接下来就是在资本的助推下大规模复制。

  薄利多销和厚利少销是常见的盈利模式,而最理想的盈利模式自然是厚利多销。通过创新流程,改进更优秀的技术,提高更优质的服务,从而提高客户的收入;通过运营流程,让客户的使用成本越来越低,而其转移成本越来越高,这样有稳固的客户群体并吸引更多客户(粉丝)加入。

  如何创新流程?MVP(最小化可行产品)模式:小规模试错、中规模复制、大规模扩张,是成本最低、过程可控、风险可接受的创新流程。

资产管理应注重“平衡”和“留有余地”

  围绕一张资产负债表,刘圻教授从财务学和经济学的角度分析了公司的资产管理,资产负债表根据“资产=负债+所有者权益”这一平衡公式来显示企业的财务状况,其中资产负债表的左侧关注的是企业的资产结构,即“轻资产”或“重资产”运营,它决定了企业的经营风险,右侧则表明企业的资本结构,即高负债与低负债、长期债务与流动性债务等问题,它决定了企业的财务风险。企业的投资决策和营运能力决定了企业的资产结构,而资本结构则由企业的筹资决策和管理者的风险态度决定。

  一般来说,企业资产越重,则经营风险越高,企业负债越高,则财务风险越大。对于如何平衡公司的资产轻重与负债高低,刘圻教授建议企业应注重“平衡”和“留有余地”。

  当企业采取重资产经营策略时,则应降低负债水平,用权益性的资本补充流动性的不足;反之,如果一个企业的负债水平较高,则应避免资产过重,用资产的流动性去保证到期偿债的能力。对于一家企业来说,它可以不遗余力地0做到1,但渐成规模之后,管理者已不再适合赌上身家性命,拿十分的钱去做十二分的事,因为此时有太多人靠这个庞大的组织讨生活,因此,“企业家做到最后一定是保守主义者,而只有保守主义才是可持续的。”这里的保守是指财务态度上的保守,而非创新思维的保守。


用EVA考核和现金流量表修正净利润考核的两大缺陷

  相信每一个管理者都非常乐见净利润的增长,但刘圻教授理性地提醒管理者不要高兴的太早,因为净利润考核存在两大缺陷:其一,它并不能显示公司的现金流状况,其二,它并不能体现股权人投资的机会成本。

  “从财务学的观点来看,任何资产的终极价值就是它的变现值。”倘若资产不能变现,公司则可能陷入“净利润高而现金流低”的窘境。因此企业家在关注净利润的同时,更应关注企业的现金流量表。刘圻教授强调到“现金为王”是企业财务管理的“金科玉律”,因为净利润并不代表组织可以带走的财富,只有现金流才能表明企业卖完货后到底有没有拿到钱。同样,企业的价值不来源于利润而来源于现金流,评价一个项目的核心标准也是现金流。

  净利润考核的另一个缺陷是它忽视了股权人投资的机会成本,刘圻教授表示:“‘会计学上意义上的成本’不同于‘经济学意义上的成本’,在会计学上,成本指‘费用的对象化’,而经济学意义上的成本还包括机会成本,所以“营业收入—付现成本—付现费用—折旧摊销—企业税金=净利润”的算法并不能真正体现股权人的收益,因为它无法体现股权人的机会成本——资金占用费。”一些企业看似利润可观,但是计算下来往往难以抵消股权人的机会成本,导致股东实际上“亏钱”。刘圻教授建议通过EVA考核来弥补净利润考核的这一缺陷,EVA(Economic Value Added经济增加值)指企业税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得,它衡量着每一份钱的机会成本。



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